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Caso Harley-Davidson

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Category: Business

Autor: anton 09 April 2011

Words: 8991 | Pages: 36

Caso Actualizado de la compaснa Harley-Davidson

MISIУN

Realizamos sueсos a travйs de la experiencia de ir en motocicleta, dбndole a quien se monta en ellas y al pъblico en general una gama cada vez mayor de motocicletas, productos de la marca y servicios en segmentos selectos del mercado.

VISIУN

Harley-Davidson, Inc. es una empresa orientada a la acciуn, una compaснa internacional, un lнder en su compromiso de mejorar continuamente nuestras relaciones con los stakeholders (clientes, proveedores, empleados, accionistas, gobierno y sociedad). Harley- Davidson cree que la clave al йxito es el balance de los intereses de los stakeholders mediante el “empowerment” de todos los empleados para enfocarse en actividades que forman parte de la cadena de valor.

VALORES

Nuestros valores son el corazуn con el que desempeсamos nuestro negocio. Son una guнa de nuestras acciones y sirven como el marco para las decisiones y contribuciones que nuestros empleados realizan a cada nivel de la compaснa. Йstos son los siguientes:

• Decir la verdad

• Ser justos

• Mantener las promesas

• Respetar al individuo

• Motivar la curiosidad intelectual

Introducciуn

Harley-Davidson es la marca de un conocido fabricante de motocicletas de Estados Unidos. Junto con Indian, es considerado uno de los dos constructores originales de motocicletas puramente americanas, y actualmente, el fabricante americano mбs reconocido mundialmente.

La legendaria primera motocicleta Harley-Davidson tuvo su humilde comienzo en Milwaukee, Estados Unidos en 1901, cuando William Harley, (con 21 aсos, y Arthur Davidson, (con 20), crearon un prototipo de bicicleta motorizada. Una vez que su prototipo fue funcional, se les unieron los dos hermanos de Davidson, William y Walter.

La Harley-Davidson Motor Company fue fundada oficialmente el 28 de Agosto de 1903, y en ese dнa, comenzaron oficialmente su producciуn.

Las motocicletas Harley-Davidson se distinguen por su herencia, estilo clбsico, y evocaciуn de aventuras en la carretera y pandillas de motociclistas. Su encanto atrae a fieles seguidores y entusiastas motociclistas, al punto de haberse convertido en una de las marcas de motocicletas mбs reconocidas mundialmente, adquiriendo la categorнa de leyenda.

Para los seguidores mбs dedicados, y los miembros de clubes de motocicletas, la Harley-Davidson es mбs que una simple motocicleta o un medio de transporte; es un estilo de vida, amor por la libertad, un cуdigo de honor, camaraderнa y hermandad dentro y fuera de ruta.

Moda americana

Diversos factores han contribuido para que la Harley Davidson sea considerada mбs como un fenуmeno social que como un mero medio de transporte. En los aсos 20 comenzу a forjarse esta leyenda con la apariciуn del primer motor bicilнndrico en V de la marca de Milwaukee. Despuйs llegaron los cromados, modelos cada vez mбs elaborados y, finalmente el cine, con Elvis Presley, Marlon Brando y, mбs recientemente Arnold Schwarzeneger, se encargу de convertirla en una estrella universal. Peter Fonda y Dennis Hooper, paseбndose a lomos de sus Harley Davidson por la Amйrica de los sesenta en Easy Ryder, lograron calar hondo en la juventud de la йpoca al transmitir esa sensaciуn de libertad tan en boga en la sociedad de aquellos aсos. Y es que ningъn otro vehнculo logrу sintonizar de tal forma con el carбcter rebelde de los jуvenes de entonces.

El autйntico y genuino harlista fue tradicionalmente el out sider o fuera de la ley. Vestido siempre con su cazadora de cuero, escondнa llamativos tatuajes y el centro de su mundo era su caballo de hierro, su inseparable Harley Davidson.

Desde el Harley Davidson Cafй que siguiу al Hard Rock Cafй en la calle 57 de Nueva York, pasando por calzoncillos, gorras, colonias o encendedores, muchos son los fetiches que se comercializan aprovechando el tirуn de imagen que les proporciona la cйlebre motocicleta de Milwaukee.

Moda fuera de los Estados Unidos

En Europa se veнa a esos muchachos como gente poco recomendable y a esas motocicletas como vehнculos en periodo de extinciуn, mientras las BMW, BSA, Triumph y unas reciйn llegadas marcas japonesas hacнan irreversiblemente su agosto. Pero con el paso del tiempo las cosas han cambiado mucho, y las Harley Davidson son hoy en dнa motocicletas elitistas, objetos de lujo no aptos para todos los bolsillos. Lejos de ser un sнmbolo vinculado a una ideologнa, esta marca se ha convertido en un reclamo comercial para toda clase de fines.

Historia

La Historia de Harley-Davidson comenzу en 1901, gracias al deseo de no tener que pedalear mбs, pero es el aсo 1903 la fecha clave en la historia de los medios de transporte: en efecto, fue en ese aсo cuando Henry Ford lanzу al mercado su modelo A, mientras que los hermanos Wright conseguнan su famoso despegue. Por otro lado, una instituciуn norteamericana naciу, cuando un joven de veintiъn aсos, llamado William S. Harley y su amigo de la infancia, Arthur Davidson, tomaron la resoluciуn de concretar sus proyectos que, hasta aquel instante, sуlo parecнan un pasatiempo. Un dibujante industrial de origen alemбn, Emil Kruger, que habнa conocido las primeras motocicletas construidas en Europa, trabajaba en la Barth Manufacturing Company de Milwaukee, donde Harley ejercнa como dibujante, y Davidson como modelista. Combinando los conocimientos de dicho expatriado con la experiencia que el primero ya habнa adquirido en la fabricaciуn de bicicletas y la sabidurнa profesional del segundo, pasaron las veladas y los fines de semana investigando y experimentando en el sуtano de un taller.

Pese a que sus medios financieros eran limitados y sus herramientas rudimentarias, su proyecto fue avanzando dentro de lo posible, aunque con la ausencia de las competencias tйcnicas de un verdadero mecбnico. Pero resultу que el hermano de Arthur Davidson, Walter, que poseнa tales conocimientos, debнa trasladarse muy pronto a Milwaukee para asistir a una boda. Bill Harley y su amigo Arthur le escribieron, por lo tanto, proponiйndole que condujera el nuevo ingenio a su llegada. Pero en la carta omitieron precisar que antes de poder dar una vuelta, tendrнa que colaborar en su fabricaciуn. Al llegar, Walter vio la mбquina aъn sin montar, de manera que el retraso con el que iba a efectuar aquella salida cambiу probablemente el curso de su existencia. Como era un buen mecбnico pudo apreciar los mбrgenes de tolerancia muy estrechas del motor tipo De Diуn. Haciendo suyo el entusiasmo de sus compaсeros, decidiу quedarse en Milwaukee.

Poco despuйs, William Davidson se asociу al proyecto, para lo cual abandonу un empleo de responsabilidad de la compaснa ferrocarril de Milwaukee, para la que trabajaba en calidad de contramaestre y utilero. Con toda su gran experiencia profesional, consagrу todos los minutos de su tiempo a la realizaciуn del ideal que compartнa con sus hermanos y Bill Harley. Todos los problemas con los que tenнan que enfrentarse fueron superados gracias a la ayuda del dibujante y delineante alemбn. Un amigo les permitiу usar su taller, equipado con un torno, a fin de que pudieran terminar la construcciуn de la primera Harley-Davidson. Las piezas sueltas debнan ser fabricadas a partir de materiales ya existentes y gracias a todo el ingenio de que todos ellos daban muestras. Por ejemplo, se dice que el primer carburador fue construido a partir de una lata de conserva de tomates. El primer motor disponнa de una transmisiуn por correa de cuero y desarrollaba una potencia de tres caballos, lo que obligaba al conductor a recurrir a sus piernas en las cuestas, para ayudar a la mбquina. Ademбs, comprobaron que en un cuadro de bicicleta era demasiado frбgil para asegurar trayectos motorizados. La puesta en marcha del proyecto de Harley y Davidson requerнa, pues, muchos mбs ensayos y mucho mбs trabajo en la tabla de dibujo. En el siguiente motor, el tamaсo del volante se habнa duplicado, y Ole Evinrude habнa puesto un carburador satisfactorio y un cuadro sencillo construido para sustituir el de bicicleta, lo que permitнa aumentar la potencia. Ahora, Bill Harley y los hermanos Davidson ya estaban dispuestos a realizar su proyecto. El calendario marcaba 1903. Entonces,William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 aсos de edad construyeron su primera motocicleta. El primer aсo, la producciуn total fue de sуlo una motocicleta, sin embargo, para 1910 la compaснa vendiу 3200.

EL TALLER

Primer taller de Harley Davidson

El taller de su amigo no tenнa espacio suficiente para fabricar sus mбquinas, de modo que con la ayuda del padre de los Davidson, ebanista de profesiуn, construyeron un taller de quince metros 2 al fondo del jardнn de la familia Davidson. En el mismo instante en que pintaron en la puerta “ Harley-Davidson Motor Co.” Naciу una leyenda. Como Bill Harley habнa concebido la primera motocicleta, los hermanos Davidson acordaron que el nombre de aquel figurase en primer lugar. Durante el aсo 1903, la Harley-Davidson Motor Co., produjo tres motores monocilнndricos de cuatro tiempos, de 400 cm3, de una potencia de 3 caballos, todos vendidos antes de quedar terminados. A las primeras Harley-Davidson las denominaron “Silent Grey Fellow”, como referencia a su color standard (el gris) y al silencio de su funcionamiento, pues eran mбquinas concebidas para ser realmente las compaсeras de ruta de sus pilotos.

En 1913, la primera Harley-Davidson habнa cambiado de dueсo varias veces, habiendo recorrido 160.000 km, siempre con las piezas de origen. Desde el principio, fue de rigor la solidez de esas motocicletas.

En 1904, se doblу el tamaсo del taller original, y ocho mбquinas salieron por sus puertas. Un aсo mбs tarde, volvieron a doblar la superficie; en ese mismo aсo de 1905, la empresa contratу un empleado que fue de gran ayuda para los fundadores. Las primeras oficinas se edificaron en Milwaukee, en 1905, aсo en que la producciуn alcanzу ya las cincuenta unidades. El aumento de la demanda era tal que contrataron a cinco empleados mбs. En aquella йpoca, Bill Harley, Arthur, Walter y William Davidson habнan abandonado ya sus empleos para consagrar todo su tiempo y sus fuerzas a la nueva empresa. Esta se convirtiу en sociedad mercantil en 1907, con Walter Davidson como presidente, Bill Harley como ingeniero jefe y director comercial, y William Davidson como jefe de explotaciуn.

El monocilнndrico tenнa ya 570 cm3 y desarrollaba 4 caballos. El nъmero de mбquinas producidas iba en aumento; en efecto, la Harley-Davidson fabricaba ya 150 motocicletas. Ademбs, fue introducida la horquilla de resorte, caracterнstica revolucionaria que se adoptу en todos los modelos de la marca hasta 1949. Los motoristas apreciaban la Harley-Davidson monocilнndrica de 1908, que alcanzaba una velocidad mбxima de 70 km/h, pero Bill Harley (que habнa obtenido un diploma de ingeniero en la Universidad de Winsconsin), intentaba aumentar la potencia. En lugar de modificar la concepciуn del monocilindrico que habнa asegurado el gran йxito de la “Silent Grey Fellow”, decidiу aumentar la potencia recurriendo a dos cilindros. El concepto de V-Twin de 45 grados surgido de esta decisiуn debнa convertirse en el sнmbolo de las Harley-Davidson.

Aunque la motocicleta era un vehнculo utilitario, era inevitable la creciente importancia del deporte motociclista, debido a la forma de la mбquina. Desde los primeros aсos, los deportistas comprobaron las posibilidades de las motos en pruebas de velocidad, resistencia, fiabilidad, y en toda clase de carreras. Pero hasta 1908 la Harley-Davidson no se ocupу de tales actividades, a pesar de que algunas de sus mбquinas estuviesen inscriptas en competiciones para aficionados.

En 1912, Bill Harley presentу el primer embrague para motocicleta, que fue un йxito comercial. Aquel aсo apareciу asimismo un sillнn con amortiguadores, en un tubo que hacнa cuerpo con el cuadro, asн como la combinaciуn vбlvulas de admisiуn en cabeza/vбlvulas de escape laterales, que serнa utilizada hasta 1929. En 1914 fue aсadido un sistema de arranque a pedal, y en 1915 una transmisiуn (de tres marchas) y un embrague giratorio.

Evoluciуn en la compaснa

A partir de 1916, la Harley-Davidson publicу The Enthusiast, primera revista de motos digna de este nombre, con el fin de asegurar la informaciуn a los pilotos de las Harley en el mundo entero, acerca de temas sobre motocicletas militares. Cuando estallу la Primera Guerra Mundial, la Indian Motorcycle Company, principal competidora de la Harley-Davidson, tuvo que vender toda su producciуn al ejйrcito, de modo que las Indian estuvieron ausentes del mercado durante los cuatro aсos de guerra. La Harley-Davidson vendiу igualmente una parte de su producciуn a las fuerzas armadas, pero gracias a las buenas relaciones que William Harley tenнa con el Pentбgono, la sociedad logrу mantener su presencia comercial.

Al final del conflicto, la Indian habнa perdido todo su empuje en el mercado, mientras que su competidora era la empresa dominante en ese terreno. El verde Kaki fue nuevamente sustituido por el gris, que constituнa la firma de la empresa, pero el ejйrcito habнa exigido bicilнndricas en V, la Harley-Davidson abandonу los modelos monocilнndricos en 1918, con excepciуn de un modelo comercial. Este motor estaba disponible en versiуn F (magneto) o J (elйctrico). Uno de los nuevos modelos mбs audaces de la Harley-Davidson fue la “Sport Twin” (modelo W), animada por un bicilнndrico de plato longitudinal de 600 cm3, con una potencia de 6 a 8 caballos y caracterizada por una transmisiуn en cadena, con cбrter. El primer modelo dotado con un sistema elйctrico producido por la Harley-Davidson saliу tambiйn en 1919, y esa innovaciуn tйcnica causу la envidia de la industria automovilнstica de la йpoca.

Modelo Sport Twin

Despuйs de lo mбs notorio al inicio de esta compaснa, la empresa Harley- Davidson se siguiу distinguiendo por la innovaciуn, cambio y modelos sucesivos que introdujo en el mercado, asн como nuevos motores con tecnologнa de punta. A continuaciуn se hace una breve descripciуn de los puntos mбs importantes que hicieron de dicha empresa lo que es actualmente:

En las dйcadas de los aсos 20, la compaснa Harley-Davidson siguiу siendo la empresa de motocicletas mбs importante en el mundo; siendo asн que se podнan adquirir motocicletas en 67 paнses del mundo.

Los conductores de las Harley- Davidson que competнan en diversas carreras, seguнan posicionбndose entre los primeros. Hubieron algunos cambios en el diseсo tanto del motor, como de la apariencia de la motocicleta. Del mismo modo, se crean nuevos motores que son capaces de alcanzar velocidades de hasta 100 millas por hora y los frenos en las llantas delanteras se hicieron presentes en todas las motocicletas Harley-Davidson.

Ya en los aсos 30, se considera que toda la competencia que Harley-Davidson pudiera llegar a tener desaparece; a excepciуn de Indian (Hendee Manufacturing). Siendo asн que Indian y Harley-Davidson serнan las ъnicas manufactureras hasta 1953. Fue en el aсo 1933, que el distintivo decorativo, el diseсo de un бguila, se pinta en todos los tanques de gas. Esto marca el inicio de los diseсos grбficos en las motocicletas de Harley-Davidson. La decisiуn fue tomada para estimular las bajas ventas causadas por la Gran Depresiуn.

En el aсo de 1935, se funda la industria de motocicletas en Japуn como resultado de las licencias de los diseсos industriales, herramientas y mбquinaria otorgadas por Harley-Davidson en cuanto a herramientas y maquinaria a la Compaснa Sankyo en Japуn. El resultado de esto fue la motocicleta Rikuo.

Se introdujeron tambiйn los modelos WL y nuevos motores que demostraron su potencia y alta capacidad en diversas carreras ganadas por competidores que usaban esta marca.

Ya para 1941, cuando Estados Unidos de Amйrica inicia su participaciуn en la Segunda Guera Mundial, la producciуn de motocicletas fue prбcticamente suspendida en su totalidad; a favor de la producciуn militar que se hacнa cada vez mбs necesaria.

Para 1943, Harley-Davidson recibe el primer premio de sus 4 en total: “Army-Navy “E”” por su excelencia en el tiempo de producciуn requerido durante la guerra.

Para 1945, cuando la guerra acaba, Harley-Davidson habнa producido casi 90, 000 motos modelo WLA para uso militar. Para no perder tiempo, la compaснa reinicia sus labores de producciуn para la venta civil en Noviembre del mismo aсo. Es en esta dйcada cuando Harley-Davidson abre su nueva planta en Capitol Drive, utilizбndola como una gran tienda de maquinaria y enviando las nuevas partes a Juneau Ave. para su ensamble final. Es en 1947 cuando Harley –Davidson empieza a vender su chamarra de piel negra para motociclistas, la clбsica que conocemos actualmente.

Otra gran mejora que logra la compaснa fue la introducciуn al mercado de motocicletas mбs ligeras, iniciando esto con el modelo S.

En 1953, Harley-Davidson celebrу su 50 aniversario con mucho estilo. Se creo un atractivo logo en forma de “V” en honor al motor que habнa permitido a la empresa llegar tan lejos; junto el emblema consistirнa del dibujo y estarнa escrito: “Harley-Davidson” y debajo “50 years--American made." Un medallуn con el logotipo creado se agrega al frente de cada motocicleta de los modelos de 1954.

Finalmente, Hendee Manufacturing, el creator de la motocicleta Indian, desaparece de la competencia. Harley-Davidson serнa entonces la ъnica compaснa en E.U.A que proveerнa al Mercado por los prуximos 46 aсos. Igualmente, a partir de 1954, el “Grand National Championship” serнa Ganado por Harley-Davidson durante 8 aсos consecutivos.

Fue en 1957 cuando Elvis Presley aparece en la portada de la revista “May Enthusiast” sentado sobre una modelo KH. Tambiйn nace otra tradiciуn y leyenda de esta compaснa: las “Superbikes” que incluнa caracterнsticas como un motor de 55 pulgadas cъbicas. Se hicieron ademбs otras mejoras como frenos traseros y suspensiones hidrбulicas traseras.

Harley-Davidson tambiйn adquiriу la mitad de “Aeronatica-Macchi” formando asн “Aermacchi Harley-Davidson”, una divisiуn Europea que producirнa motocicletas pequeсas y de un solo cilindro.

Harley-Davidson purchases a half interest in Aeronatica-Macchi, forming Aermacchi Harley-Davidson, a European division that will produce small, single cylinder motorcycles.

Para la dйcada de los 60, Harley-Davidson ya era dueсo del 60 por ciento de las acciones en la Compaснa “Tomahawk Boat Manufacturing”, y reconoce la importancia de utilizar fibra de vidrio en la producciуn de motocicletas. Entonces empieza a manufacturar sus propios componentes; por lo que surge la divisiуn Tomahawk y surge como una facilidad operacional para Harley-Davidson.

En 1965, surge el modelo Electra-Glide® que contendrнa la novedad de iniciar elйctricamente.

Cuatro aсos despuйs, Harley-Davidson se fusiona con la “American Machine and Foundry Company (AMF)”, un productor de largo plazo de productos de ocio, que servirнan como complemento a la marca.

Es hasta los aсos 70 cuandoHarley-Davidson realiza la primera producciуn apta para la nieve. En 1973, las operaciones de ensamble se cambian a una planta de 400 000 pies cuadrados en Cork, Penn. Todas las operaciones de producciуn continuaron en Milwaukee y Tomahawk. La planta Capitol Drive inicia entonces la producciуn de motores.

Las modificaciones en los motores, funcionalidad de las diversas partes de la motocicleta; asн como los modelos, siguieron meorando a lo largo de los aсos, tomando siempre en cuenta la importancia de la innovaciуn en lo producido.

En 1982, se aplica la manera de producir: “MAN, Materials As Needed”; la cual implica que las partes y materiales necesarios son adquiridos y fabricados ъnicamente conforme se van requiriendo. Esta forma de trabajar implicу una baja bastante notoria en los costos de producciуn y mejora la calidad.

A pesar de todo lo que hemos leнdo, la historia de Harley no ha sido un camino de rosas. Se presentaron entonces problemas como la baja productividad, la competencia japonesa y lu falta de tecnologнa que colocaron al mito al borde de la desapariciуn. Sin embargo, el pequeсo gigante despertу de su letargo gracias a la clarividencia de un grupo de jуvenes y emprendedores empresarios que adquirieron la compaснa en 1981.

La filosofнa de los nuevos propietarios era clara: "Seguiremos con el harlista de siempre pero, ademбs, fabricaremos un producto exclusivo para los yuppies de Parнs, Hamburgo o Sidney". El resultado es que Harley Davidson es actualmente una de las compaснas mбs saneadas del sector, y que sus motocicletas causan furor por todo el mundo.

La mayor crisis en la compaснa

La “Harley-Davidson Motor Company” tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drбsticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compaснa comenzу a buscar compradores. Los nuevos dueсos, sin embargo, sabнan poco o nada acerca de cуmo restaurar la rentabilidad en una compaснa de motocicletas. Harley-Davidson es el ъltimo fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los nъmeros parecнan impresionantes, en 1979 un rйcord de mбs de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartуn debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores.

Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cуmo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson iniciу negociaciones para adquirir de nuevo la compaснa y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sumу a la firma en 1963. En una clбsica compra apalancada, juntaron 1 millуn de dуlares cada una y tomaron prestados 80 millones de dуlares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank.

El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabнa que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se referнa. Tomaron, entonces, la audaz decisiуn de visitar una planta de Honda. Paradуjicamente, los japoneses habнan aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. Allн, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japуn, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volviу a cerrarse el cнrculo.

Despuйs de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participaciуn a los empleados, los costos en Harley habнan caнdo a un nivel tal que la compaснa sуlo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus “lobbies” en Washington tambiйn ayudaron; las tarifas de importaciуn fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la ъnica empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su recuperaciуn.

Visitar una planta de fabricaciуn de motocicletas japonesa y hacer “lobby” en Washington por tarifas de importaciуn fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compaснa.

Fue en 1983 que la compaснa logra convencer a la Comisiуn Internacional de Comercio de establecer un arancel que entrarнa en vigor cinco aсos despuйs de realizado el acuerdo (mismo que se llevу a cabo el el 1ro de Abril de 1983) y que se aplicarнa a todas las motocicletas Japonesas 700cc o mayores; en respuesta a los inventarios que tenнan los japoneses en el mercado Estadounidense y que no eran vendidos.

Otras medidas, muy estratйgicas fueron las campaсas exclusivas de “marketing” y del diseсo de la marca de la compaснa. Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrуn que sirviу para reiniciar la estrategia global de la compaснa. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando una comunidad que valoraba mбs la experiencia de montar por las calles que el producto.

El auspicio Harley Owners Group fue una de las mбs creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez mбs tambiйn en otras industrias. La compaснa comenzу a organizar “rallнes” para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar asн la relaciуn entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volviу inmensamente popular y permitiу que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 habнa 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros.

En 1983, la compaснa lanzу una campaсa de “marketing” llamada SuperRide en la que mбs de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitaciуn. De ahн en mбs, muchos clientes de Harley no sуlo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando “la Experiencia Harley”. Inicia entonces el Harley Owners Group®, mismo al que normalmente se le refiere como H.O.G.®. Este grupo se convierte inmediatamente en el mayor club de motociclismo patrocinado directamente por la fбbrica en el mundo. En 6 aсos se integrarнan mбs de 90, 000 miembros; para el aсo 2000 ya se excederнan los 500 000.

Harley-Davidson le ofreciу a sus clientes una afiliaciуn gratuita por un aсo a un grupo local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos motociclнsticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montуn de otros beneficios para sus miembros. El diseсo de la marca de la experiencia, no sуlo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor, incluyendo una lнnea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilogrбficas y la tarjeta Visa Harley Davidson.

Durante la dйcada de los 90, Harley-Davidson continuу mejorando sus motocicletas en general, desde el diseсo, diversos tipos de motores, capacidades de las mismas, etc…

Llegando al aсo 2003, Harley-Davidson celebra su aniversario nъmero 100, y mбs de 250 000 personas asisten a Milwaukee; una parada final para el “Open Road Tour” y la gran fiesta de aniversario 100 de Harley-Davidson.

En los ъltimos aсos, Harley-Davidson ha incrementado enormemente los modelos a su familia, cada uno contando con caracterнsticas especiales; desde el diseсo del motor, la forma de la moto, etc…

En la actualidad, hace apenas unos mese; se hizo disponible el primer modelo de 6 transmisiones de velocidad con el modelo Dyna™ tambiйn, el modelo 2006 incluye el nuevo FLHX/I Street Glide™.

Del mismo modo, Harley-Davidson revela sus planes para un museo renovado en Milwaukee que se planea abrir en el 2008.

Harley-Davidson reconociу este aсo a Beijing Feng Huo Lun (FHL) como el primerrepresentante de compra-venta en China.

La continua profusiуn de cromados, mejoras tйcnicas como la inyecciуn electrуnica y mayor equipamiento contribuyen a potenciar el refinamiento de unos productos fabricados con el sello de la tradiciуn.

Evidentemente, el sonido de sus motores, que ha sido registrado recientemente por la oficina norteamericana de patentes y marcas, sigue siendo uno de los valores intrнnsecos de las Harley. Es, sin duda, el sonido de Amйrica.

El futuro de las Harley-Davidson

El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el total de las ventas en los EEUU aumentу mбs de un 20% en el 2000. Mбs de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo aсo, y 539000 el aсo anterior. Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000.

Estй alerta y comprйndalo tan rбpidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en apelar a las emociones y serб cada vez mбs acerca de crear una experiencia alrededor del producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarбn un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado, y tambiйn las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayorнa de las compaснas continъa siguiendo campaсas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de pбginas de Internet.

Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; estбn buscando nuevas experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una “Harley”, la exquisita experiencia del cafй en los cafйs Starbucks, o la activa participaciуn en comunidades de Red, cada vez mбs compaснas necesitarбn seguir esos creadores adelantados del nuevo diseсo de marca. Deberбn observar en la dinбmica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interacciуn. Tendrбn que preguntarse algunas cuestiones serias “fuera de la caja”, si quieren moverse con el valor que estб cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado.

El diseсo de la marca ha cambiado junto con las campaсas de “marketing” y de publicidad. Nueva variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes habнa un grupo homogйneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida estбn aquн para quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta sн, hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. Asн serб. Recuerde: las compaснas que estбn creando nueva riqueza, no sуlo estбn siendo mejores: estбn siendo diferentes. ЎAlucinantemente diferentes!

Una historia de йxito

El йxito de la compaснa es espectacular si consideramos que una Harley es, en promedio, un 25% mбs cara que una motocicleta japonesa. Pero es que es la autйntica, sentencian sus privilegiados clientes, que aseguran que ninguna moto actual tiene nada que ver con una Harley porque, al margen de otras consideraciones, йsta representa un estilo de vida diferente. Otra de las peculiaridades que hacen de las Harley algo mбs que una motocicleta es el hecho de que estйn censados en todo el mundo mбs de 150.000 propietarios en sus diversos clubes de socios.

Бmbitos empresariales

Selecciуn de proveedores y consultores

La selecciуn de proveedores y consultores siempre se trata de trabajo en equipo. Se sabe que es limitado lo que se puede hacer solos, que es la razуn por la que se depende de proveedores, consultores y contratistas para ayudarse a lograr las metas. Ellos son considerados parte del equipo y deben tratarse de una manera consistente con los valores de la compaснa. Siguiendo йstos, se necesita dar a los posibles proveedores, consultores y contratistas la oportunidad de competir justamente para que la compaснa los seleccione sobre la base de calidad, costo, entrega y su compromiso de trabajar para continuamente mejorar la calidad y costos. Por ejemplo ,es inapropiado e injusto sugerir a cualquier proveedor que no se le va a comprar si no le consume a la compaснa. Oportunidades justas deben ser proporcionadas a los proveedores, consultores y contratistas; una oportunidad justa para competir por tener negocios con la compaснa.

En cualquier trato con loss proveedores, consultores y contratistas es importante:

• Asegurar que no existan conflictos de intereses entre el

proveedor y nuestra compaснa.

• Verificar que el consultor estй verdaderamente capacitado y que

la compensaciуn sea razonable por los servicios que se

rindan.

• Asegurar que el proveedor o contratista firme un acuerdo de confidencialidad.

Responsabilidades ambientales

Preservaciуn del planeta. Mientras se trabaja cada dнa para preservar el legado Harley-Davidson, tambiйn se debe trabajar para conservar nuestro medio ambiente para las generaciones futuras. Como compaснa y como empleados se debe usar buen juicio y cumplir con las responsabilidades referentes a los aspectos ambientales del uso de las instalaciones, los procesos y el diseсo de los productos.

Existen leyes protectoras del medio ambiente internacionales, federales, estatales y locales que guнan los esfuerzos cuando se trata de minimizar la emisiуn, generaciуn, descarga y desecho de materiales peligrosos y otros residuos. Como compaснa, se espera que se tomen decisiones que cumplan con estas leyes.

Conflictos de intereses

La vida estб llena de opciones. Durante la ejecuciуn del trabajo o toma de decisiones relacionadas con las transacciones comerciales de la compaснa es importante evitar cualquier situaciуn, relaciуn o arreglo que estй en conflicto con los intereses de Harley-Davidson o que comprometieran su habilidad de actuar en aras de los mejores intereses de la compaснa. Si se tienen preguntas o necesidad de aclaraciуn sobre una situaciуn o relaciуn que pudiera ser considerada un conflicto de intereses, debe comunicarse con el departamento jurнdico de Harley-Davidson, Inc. o el departamento jurнdico de su subsidiaria. Pueden haber circunstancias en las que un conflicto de interйs potencial no viole el cуdigo de conducta empresarial. En esos casos puede ser justificable.

Comunicaciones

Uso de correo electrуnico, internet y correo de voz

Tecnologнa. Es una necesidad en el mundo actual de alta velocidad. Sin embargo, con referencia al trabajo, los sistemas tecnolуgicos son solamente para uso comercial de la compaснa. Cuando se usan los sistemas de comunicaciуn de la compaснa se espera que sec omporte en una forma que cumpla con todas las polнticas y procedimientos de la compaснa y que sea consistente con los valores Harley-Davidson. Ya sea que se trabaje desde el hogar, en propiedad de la compaснa o fuera del lugar de trabajo, los datos y demбs informaciуn que se genera, envia, recibe y almacene usando los sistemas de la compaснa (incluyendo el correo de voz) se consideran propiedad de la compaснa. Esto significa que la compaснa tiene el derecho de revisar y tener acceso a sus comunicaciones si es necesario. Ademбs, los trabajadores tienen que recordar que tambiйn representa a la compaснa cuando usan el internet. Debido a que ladirecciуn

electrуnica los identifica como afiliados a Harley-Davidson o Buell cuando usa el internet desde el sistema, la conducta serб un reflejo sobre la compaснa. Aъn si se usa la direcciуn particular al navegar el internet, no se puede hablar en nombre de la compaснa o de transacciones, nuevos productos, comportamiento financiero u otra informaciуn confidencial de la

compaснa.

Metas y Objetivos

Metas de corto plazo

Construir y distribuir entre 349,000 y 351,000 motocicletas en 2006.

Construir un museo Harley Davidson con un costo de 75 millones de dolares

Invertir entre $250 y $275 millones en el mercado de los capitales en 2006

Metas de mediano plazo

Crecimiento del ingreso pro acciуn entre 11 y 17% anualmente hasta 2009.

Metas de largo plazo

El crecimiento Harley Davidson Financial Service (HDFS) debrб ser mas rбpido que la unidad de producciуn y de distribuciуn (Harley Davidson Motor Company).

El crecimiento de la divisiуn Parts and Accessories deberнa ser mas rбpido que la unidad de producciуn y de distribuciуn (Harley Davidson Motor Company).

Objetivos de corto plazo

Ofrecer Harley-Davidson motocicletas, productos relacionados y servicio posventa en China

Comprar Castalloy

Comprar Lehman Trikes

Renovar la gamma de Harley Davidson

Objetivos de medio plazo

Diversificacion: fabricar trikes (motocicletas con tres ruedas)

Integraciуn horizontal: adquisiciуn de proveedores de ruedas

Seguir aumentando la cooparticipaciуn en el mercado de los motocicletas de deporte de Buell

Objetivos de largo plazo

Reforzar las valores de Harley-Davidson

Seguir reforzando la marca (Harley Davidson un producto de leyenda)

Desarrollar el mercado de las s motocicletas pesada dirigidas al ocio en China

Reducir el costo de las pensiones y de la salud de los empleos

Anбlisis SWOT

Industria motociclista. Empresa eje: “Harley - Davidson”

(elaborado por: A. Septien, L. De Lilers y V. Hernбndez)

16 / noviembre / 2006

Fuerzas

F1 La fama de que sus motocicletas son piexas de arte.

F2 Cumplir sueсos con la experiencia de las motocicletas.

F3 Obtienen una retroalimentaciуn de cualquiera de sus stakeholders.

F4 Harley-Davidson se ha vuelto una leyenda del motociclismo.

F5 La pasiуn de pertenencia de los miembros de HOG (Harley Owners Group).

F6 La capacidad de adaptaciуn de la empresa ante los cambios tanto del mercado como del mundo.

F7 Es una empresa lнder en el mercado.

F8 Harley Davidson tiene un crecimiento a largo plazo sustentable.

F9 Los distribuidores han roto records en ventas al menudeo de nuestros nuevos modelos.

F10 Las ventas de partes y accesorios del 2005 crecieron de manera favorable y continua con la tendencia de crecimiento.

F11 los servicios que ofrecen de financiamiento son accesibles .

F12 Ha adoptado una economнa de sustentabilidad.

F13 Tiene una pбgina de Internet especializada segъn el paнs del consultor.

F14 En el 2006 lanzу su lнnea mбs extensa con 36 modelos exclusivos.

F15 Manejan una innovaciуn perpetua.

F16 Con el uso de alta tecnologнa los diseсadores son capaces de dibujar en 3D.

F17 Realizan actividades para los clientes.

F18 La atenciуn a los clientes es ъnica.

F19 Los proveedores cooperan con la empresa.

F20 Conservan un modelo clбsico.

F21 La vestimenta es uno de los productos.

F22 Trabajan por mantener una excelencia operacional.

F23 Los recursos ociosos son muy pocos.

F24 Se tiene una cultura de no conformismo.

F25 Se tiene una cultura pro-positiva.

F26 Se busca una visiуn de presencia en el mercado a futuro.

F27 Una amplia presencia internacional.

F28 Tienen una divisiуn muy importante de acciуn social.

F29 Buscan ver por las sociedades en las cuales se desarrollan.

F30 Los trabajadores estбn comprometidos con la empresa. Debilidades

D1 La fama de ser una motocicleta rebelde, es un signo de rebeldнa.

D2 No maneja motos de carreras.

D3 La gente se quedo con la mala impresiуn de que HD bajo su calidad.

D4 La motocilcletas japonesas son mбs baratas.

D5 Las empresas japonesas tienen la opciуn de que el cliente ensamble su propia moto, a su gusto.

D6 El precio es muy alto.

D7 Las HD contiman mбs que las japonesas.

D8 Las HD suelen tirar aceite.

D9 Las motos no estбn dirigidas hacia el mercado femenino.

D10 Las HD son muy pesadas.

D11 La entrega de una moto es muy tardada.

D12 Existen pocos distribuidores.

D13 Tiene un alto нndice de robo.

D14 EL nicho de mercado es muy reducido.

D15 Los accesorios son muy caros.

D16 No tienen mucha variedad en su modelos.

D17 No todos tienen un gusto rebelde.

D18 Falta de gama de colores.

D19 Solo se ensamblan en Estados

Unidos.

D20 Son un signo de rudeza.

Oportunidades

O1 La empresa por cuestiones mayores se adapto y cambiу su giro de transportaciуn a recreaciуn.

O2 Busqueda de nuevos clientes, y crecimiento en su posiciуn de mercado.

O3 EL mercado europeo tiene una mayor cultura de usar motos.

O4 Contaminan menos que un coche.

O5 Gastan menos gasolina que un coche.

O6 Mayor movilidad entre las calles.

O7 Vehнculo ligero y rбpido.

O8 Su precio es menor al de un coche.

O9 Explotar el nicho de mercado femenino.

O10 Difundir la cultura de vehiculos menos contaminantes.

O11 Ocupan menos espacio en el almacenamiento.

O12 La lealtad del cliente hacia la industria.

O13.El seguro es mas barato que el de un coche.

O14 Poder ampliar el mercado en cuanto a las edades.

O15 No se corren riesgos de quedarse sin bateria.

O16 Publicidad para sustituir el coche por la moto.

Amenazas

A1 El chasis de las motocicletas es el conductor.

A2 La inseguridad de una no-cultura de no traer casco.

A3 La BMW tiene modelos muy parecidos y mayor prestigio.

A4 Poca capacidad de transportaciуn.

A5 A Europa no le agradan los productos americanos.

A6 Se pone en riesgo la vida, por inseguridad.

A7 Los autos tienen mayor estabilidad.

A8 No es un vehiculo que pueda circular fбcilmente en la ciudad.

A9 No se puede usar en climas nevados y con exceso de lluvia.

A10 No es un vehiculo familiar.

A11 Es un vehiculo con gran porbobilidad de accidentes.

A12 La visibilidad que tiene un coche de una moto es muy baja.

A13 Mayor probabilidad de perder la estabilidad por fallas en la via .

A14 Poca visibilidad de las motos en la noche

A15 La BMW tiene motos mбs modernas.

A16 El mantenimiento del hobby es muy caro.

A17 Tienen prohibido el acceso a las vнas rбpidas en algunas ciudades.

A18 Se corre el riesgo de recibir un rayo y electrocutarse.

A19 No se tiene la disponibilidad para hacer varias cosas a la vez.

A20 No se puede escuchar un disco.

A21 No tiene la capacidad para un navegador.

A22 La comodidad es deficiente.

A23 No tienen facilidades para las personas con alguna discapacidad.

A24 Escasas facilidades para estacionarse.

Fuerzas

F1 La fama de que sus motocicletas son piezas de arte.

F2 Cumplir sueсos con la experiencia de las motocicletas.

F3 Obtienen una retroalimentaciуn de cualquiera de sus stakeholders.

F4 Harley-Davidson se ha vuelto una leyenda del motociclismo.

F5 La pasiуn de pertenencia de los miembros de HOG (Harley Owners Group).

F6 La capacidad de adaptaciуn de la empresa ante los cambios tanto del mercado como del mundo.

F7 Es una empresa lнder en el mercado.

F8 Harley Davidson tiene un crecimiento a largo plazo sustentable.

F9 Los distribuidores han roto record en ventas al menudeo de nuestros nuevos modelos.

F10 Las ventas de partes y accesorios del 2005 crecieron de manera favorable y continua con la tendencia de crecimiento.

Debilidades

D1 La fama de ser una motocicleta rebelde, es un signo de rebeldнa.

D2 No maneja motos de carreras.

D3La gente se quedo con la mala impresiуn de que HD bajo su calidad.

D4 La motocilcletas japonesas son mбs baratas.

D5 Las empresas japonesas tienen la opciуn de que el cliente ensamble su propia moto, a su gusto.

D6 El precio es muy alto.

D7 Las HD contiman mбs que las japonesas.

D8 Las HD suelen tirar aceite.

D9 Las motos no estбn dirigidas hacia el mercado femenino.

D10 Las HD son muy pesadas.

Oportunidades

O1 La empresa por cuestiones mayores se adapto y cambiу su giro de transportaciуn a recreaciуn.

O2 Busqueda de nuevos clientes, y crecimiento en su posiciуn de mercado.

O3 EL mercado europeo tiene una mayor cultura de usar motos.

O4 Contaminan menos que un coche.

O5 Gastan menos gasolina que un coche.

O6 Mayor movilidad entre las calles.

O7 Vehнculo ligero y rбpido a comparaciуn de un coche.

O8 Su precio es menor al de un coche.

O9Explotar el nicho de mercado femenino.

O10 Difundir la cultura de vehiculos menos contaminantes.

Fuerzas con Oportunidades

F6 O1 Es importante estar reaccionando ante los cambios que afectan a la empresa.

F10 O2 La venta de accesorios y partes forma parte de la expansiуn del mercado y mayor captaciуn de clientes.

F7 O3 Aunque sea la empresa lider del mercado, no tiene que perder la oportunidad de seguir buscando nuevos mercados. Debilidades con Oportunidades

D9 O9 EL mercado femenino se debe tomar en cuenta, tiene mucho de donde explotarse.

D7 O4 Se tiene que encontrar la tecnologнa necesaria para que las HD no contaminen tanto.

D6 O8 Se tiene que difundir con publicidad el hecho de que las HD son mejor opciуn que un cohe aunque sean mбs caras que las marcas de competencia.

D6 O8

Amenazas

A1 El chasis de las motocicletas es el conductor.

A2 La inseguridad de una no-cultura de no traer casco.

A3 La BMW tiene modelos muy parecidos y mayor prestigio.

A4 Poca capacidad de transportaciуn.

A5 A Europa no le agradan los productos americanos.

A6 Se pone en riesgo la vida, por inseguridad.

A7 Los autos tienen mayor estabilidad.

A8 No es un vehiculo que pueda circular fбcilmente en la ciudad.

A9 No se puede usar en climas nevados y con exceso de lluvia

A10 No es un vehiculo familiar. Fortalezas y Amenazas

F6 A2 Se tiene que estar preparados para cualquier cambio; si BMW estб ganando mercado por modelos y prestigio, se tiene que buscar la manera de poder competir.

F8 A5 Para mantener el ritmo de crecimiento y poder asegurarlo, se deben analizar las posibilidades de quitarle los prejuicios de los clientes de la industria a los productos HD. Debilidades y Amenazas

D1 A10 Aunque no es un vehiculo familiar, simboliza la rebeldнa, esto se puede volver una oportunidad que se puede explotar o incluso cambiar.

D1 A8 EL diseсo tendrнa que ser reepensado para ver que tan viable es un cambio para que las motos no sean tan pesadas y que tengan mayor mobilidad en una ciudad.

Matriz de la Evaluaciуn del Factor Interno (EFI)

FUERZAS PESO GRADO VALOR PONDERADO

1. Los servicios que ofrecen de financiamiento son accesibles . .10 4 .40

2. Ha adoptado una economнa de sustentabilidad. .07 4 .28

3 Manejan una innovaciуn perpetua. .05 4 .20

4. Los recursos ociosos son muy pocos. .08 4 .32

5. Se tiene una cultura de no conformismo. .03 3 .09

6. Con el uso de alta tecnologнa los diseсadores son capaces de dibujar en 3D. .08 4 .32

7. Se tiene una cultura pro-positiva. .04 3 .12

8. Los servicios que ofrecen de financiamiento son accesibles. .02 3 .06

9 Una amplia presencia internacional. .03 3 .09

10. Es una empresa lнder en el mercado. .03 3 .09

DEBILIDADES PESO GRADO VALOR PONDERADO

1. Las empresas japonesas tienen la opciуn de que el cliente ensamble su propia moto, a su gusto. .03 2 .06

2. No tienen mucha variedad en su modelos. .07 1 .07

3. Tiene un alto нndice de robo. .04 2 .08

4. Las HD suelen tirar aceite. .03 2 .06

5. Solo se ensamblan en Estados

Unidos. .04 2 .08

6. La entrega de una moto es muy tardada.

.06

1

.06

7. Existen pocos distribuidores. .02 2 .04

8. Falta de gama de colores. .07 1 .07

9. La fama de ser una motocicleta rebelde, es un signo de rebeldнa. .02 2 .04

10. La gente se quedo con la mala impresiуn de que HD bajo su calidad. .09 1 .09

Suma 1.00 TOTAL 2.68

Matriz de la Evaluaciуn del Factor Externo (EFE)

Oportunidades PESO GRADO VALOR PONDERADO

1. La empresa por cuestiones mayores se adapto y cambiу su giro de transportaciуn a recreaciуn. .10 4 .40

2. La lealtad del cliente hacia la industria. .07 4 .28

3. Difundir la cultura de vehiculos menos contaminantes. y constante. .03 2 .06

4. EL mercado europeo tiene una mayor cultura de usar motos. .04 2 .08

5. Poder ampliar el mercado en cuanto a las edades. .05 3 .15

6. Busqueda de nuevos clientes, y crecimiento en su posiciуn de mercado. .08 4 .32

7. Publicidad para sustituir el coche por la moto. .08 4 .32

8. Explotar el nicho de mercado femenino. .03 2 .06

9. Gastan menos gasolina que un coche. .03 3 .09

10. Su precio es menor al de un coche. .02 1 .02

Amenazas PESO GRADO VALOR PONDERADO

1. El chasis de las motocicletas es el conductor. .07 1 .07

2. Mayor probabilidad de perder la estabilidad por fallas en la via. .04 2 .08

3. La visibilidad que tiene un coche de una moto es muy baja. .03 2 .06

4. La BMW tiene motos mбs modernas. .04 2 .08

5. No se puede usar en climas nevados y con exceso de lluvia. .03 3 .09

6. El mantenimiento del hobby es muy caro. .06 1 .06

7. No se tiene la disponibilidad para hacer varias cosas a la vez. .07 2 .14

8. No es un vehiculo familiar. .02 3 .06

9. La inseguridad de una no-cultura de no traer casco. .02 4 .08

10. Tienen prohibido el acceso a las vнas rбpidas en algunas ciudades. .09 4 .36

Suma 1.00 TOTAL 2.57

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

INDUSTRIA Motociclista. EMPRESA “EJE” Harley Davidson (Elaborado por: A. Septien, L. De Lillers y V. Hernбndez)

16 de noviembre del 2006

Factores Crнticos

Nue

peso grado v.p. Peso v.p. peso v.p.

1. Publicidad

.10 4 .4 1 .10 2 .2

2. Calidad del Producto

.20 3 .6 4 .8 2 .4

3. Precio de la Competencia

.10 4 .4 4 .4 3 .3

4. Administraciуn

.15 3 .45 2 .3 4 .6

5. Posiciуn Financiera

.10 4 .4 1 .1 3 .3

6. Fidelidad del Cliente

.10 3 .3 1 .1 3 .3

7. Expansiуn global

.20 2 .4 1 .2 1 .2

8. Posiciуn de Mercado

.05 3 .15 1 .05 2 .2

TOTAL 1 3.1 2.05 2.5

Estrategias:

Intensivas:

• Desarrollo del producto.- Buscar la manera en que se saquen nuevos modelos mбs actualizados sin perder el estilo clбsicos y ser vanguardistas.

• Desarrollo de mercado.- Buscar la manera en que el uso de la motocicleta se difunda.

• Penetraciуn de mercado.- Buscar nuevos nichos de mercado como el juvenil y el femenino.

Integrativas:

• Integraciуn hacia delante.- Seguir motivando a los distribuidores.

• Integraciуn hacia atrбs.- Seguir buscando el apoyo, involucraciуn y opiniуn de los proveedores.

• Integraciуn horizontal.- Ofreciendo una mayor cantidad de servicios con una calidad inigualable y otro tipo de productos innovadores para adquirir ventaja competitiva.

Diversificaciуn:

• Concйntrica.- Ofrecer mбs que una motocicleta, un estilo de vida. Es decir, vender todos los accesorios, no solo para la moto sino para la vida diaria.

• Conglomerada.- Buscar nuevas alternativas para el cliente.

• Horizontal.- Ver en que бmbitos la competencia estб ganando y ver que es lo que se puede hacer para ganar nuevas ventajas comparativas.

Otros:

• Asociaciones.- Sosterner la buena relaciуn e imagйn de la marca Buell. Se puede buscar la alianza con algun proveedor.

• Reducciуn.- Es ver de que manera se pueden tener lo menos recursos ociosos posibles.

BCG Matrix

Tasa de crecimiento de la industria

Penetraciуn del mercado Alta Baja

Alta

Estrellas

Accesorios y Divisiуn de partes

Signo de interrogaciуn

Buell Motorcycles

Baja Vacas de Dinero

Harley Davidson motorcycles

Perros

Servicios Financieros de Harley Davidson

Conclusiуn:

La compaснa Buell tiene una baja penetraciуn en el mercado, esto se debe a que HD se lleva la mayorнa de las ventas de motocicletas. Sin embargo tiene

Mйtodo ZOPP

Бrbol de problemas

Conclusiones:

Harley Davidson en los ochentas estuvo en una posiciуn muy mala, cerca de la bancarrota. Para restablecer una situaciуn ganadora tenia que restaurar la calidad de sus motocicletas. Cuidar a los clientes y escucharlos, reorganizar la empresa. solamente, de esta manera,Harley Davidson podrнa llevar acabo los retos nuevos.

Бrbol de objetivos

Conclusiуn:

Una nueva organizacion y una nueva estragia de marketing fueron las dos llaves que llevaron al aumento de la venta de las motociclietas Harley Davidson y de su renacimiento.

Posiciуn Estratйgica Interna

Fuerza financiera

Retorno de Inversiуn 2.5

Leverage 2

Liquidez 3

Capital en uso 3

Fluidez de efectivo 4

Total 2.9

Ventajas Competitivas

Posiciуn en el mercado -1

Calidad del producto -1.5

Ciclo de vida del producto -3

Lealtad del cliente -2

Capacidad de utilizaciуn de los competidores -3

El “Know how” de la tecnologнa -1.5

Control de proveedores y

Distribuidores -1

Total -1.8

Posiciуn Estratйgica Externa

Estabilidad Ambiental

Cambios tecnolуgicos -2

Tasa de inflaciуn -3

Variedad de demanda -4.5

Rango de precios de los productos de la competencia -4

Barreras para entrar al mercado -3

Presiуn competitiva -4

Facilidad de la salida del mercado -3

Elasticidad precio de la demanda -4

Riesgo del negocio

Total 4.2

Fuerza de la Industria

Potencial de crecimiento 4.5

Potencial de rendimientos 4

Estabilidad financiera 3.5

El “know how” tecnolуgico 4

Utilizaciуn de recursos 3

La facilidad de la entrada del mercado 3

Capacidad y productividad de

utilizaciуn 4

Total 3.7

Conclusiуn

Si se usted analizan la lista de compaснas que provocaron los mayores retornos de inversiуn durante los 90, descubrirнa a Harley Davidson. Sуlo unas pocas compaснas han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pasу de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que querнan ser “chicos malos” en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueсos de motos Harley-Davidson venнan de las clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los “chicos malos” aumentaron, y con un “marketing” energйtico, la compaснa pronto atrajo una categorнa diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son Rolex motociclistas. Los hellґs angels (бngeles del infierno) ya no practican mбs el deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres tambiйn constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas estбn apareciendo por todo el mundo.

Bibliografнa

Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.

Bedbury, Scott. A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st Century, Viking Press, 2002.

Gross, Daniel: Forbes Greatest Business Stories of All Time, John Wiley & Sons, 1997.

Hamel, Gary. “Innovation Now,” in Fast Company

(http://www.fastcompany.com/online/65/innovation.html), December 2002

Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996, pp. 4 – 14.

Teerlink, Rich, and Ozley, Lee: More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson, Harvard Business School Press, 2000.

Young, James Webb. Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill, p. 1

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