Análisis De Caso – Oficina Boston Campbell Y Bailyn

ANÁLISIS DE CASO – OFICINA BOSTON CAMPBELL Y BAILYN

ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD.

Iván Darío Carvajal

María Fernanda Carvajal

Oscar Niño.

La empresa Boston Campbell y Bailyn (C&B), se enfrentan a situaciones cambiantes, al parecer la compañía, se encuentra en un momento en el cual su propio crecimiento, los cambios que ha vivido la industria en los últimos 10 años, la aparición de nuevos competidores y nuevos productos en el mercado y prácticas de mercado con esquemas de mayor especialización y gerentes más generalistas, ha llevado a que su gerente se repiense la estructura de misma en función de mejorar sus resultados financieros.

Cabe mencionar que cualquier cambio que se pretenda realizar en una organización implica la intervención en otros aspectos fundamentales de la compañía.  La transformación de estructura traerá consigo la necesidad de generar un sistema a través del cual se logré alinear a toda la organización y lograr los impactos que se esperan con el cambio.

En primer lugar, se debe tener en cuenta que la estructura es el soporte a través del cual se gestiona la estrategia de la organización, divida en objetivos, procesos, procedimientos y políticas que se asignan en áreas, divisiones y/o roles dentro de la organización, la intención de modificar la estructura tiene gran valor, si se percibe que se pueden lograr mejor resultado.  Sin embargo, esto supone el trabajar en aspectos que quizás en C&B se pensaron de una manera más general y estaban generando gran dificultad. Se encuentran las relaciones entre roles y las capacidades a desarrollar para atender la nueva forma que asume la organización.  Se hace necesario dar a conocer las posibilidades de crecimiento que aparecen para los trabajadores, evitando la fuga de talentos.  Estos aspectos deben trabajarse de la mano con gestión humana dado que serán factores de gran incidencia a la hora de medir productividad.

Este caso de C&B muestra el cambio que se presenta pasando de un equipo de ventas de estructura híbrida a una estructura matricial, donde aumenta la especialización de cada uno de los vendedores y  se plantean unos generalistas que manejan las divisiones.  Teniendo un nivel de reporte por producto y por región.  En esta situación, la estructura matricial muestra un cambio radical en la forma en que se debe evaluar el desempeño de estos equipos, si se analiza que dichos equipos cambian, de ser vendedores generalistas de grandes clientes y cuentas, a una figura donde se tienen los mismos clientes donde cada vendedor maneja un producto en particular.

En segundo lugar, es necesario desarrollar un sistema estructurado de comunicación, a través del cual se pueda conseguir:  alinear continuamente los diferentes niveles de la organización con el propósito de la misma; asegurar flujos de comunicación información que baja y sube por la organización retroalimentando el sistema y asegurando la adecuada y oportuna realización de ajustes;  generar contenidos y/o mensajes que contribuyan a mantener el foco, a conocer los resultados obtenidos con el cambio y mantener al equipo motivado hacia el cambio; y finalmente construir y mantener los medios, principalmente, humanos que se utilizarán para transmitir los contenidos creados, verbigracia comités, reuniones gerenciales, equipos primarios.  

En tercer lugar,  realizar una revisión concienzuda del balance score card.  El cuadro de mando tiene como función ser un guía, es un mecanismo a través del cual se operacionaliza el propósito, derivando así en objetivos y acciones concretas, susceptibles de ser medidas por la organización a través de los indicadores y permitiendo un monitoreo del logro.   Se hace fundamental ajustar este mecanismo, dado que a partir de él  se deben dar dos reflexiones, la primera, relacionada con ajustar la evaluación de desempeño, la cual medirá las capacidades actuales que requiere el sujeto versus el logro de indicadores asignados al rol.  Por otro lado, y  no menos importante, realizar la revisión oportuna y ajustada del sistema de reconocimiento que se transformará con el cambio y debe propender por mantener el equilibrio, las relaciones y la motivación al cambio y al logro.  Una de las dificultades actuales de C&B, radica en evaluar cómo el cambio de estructura, en la que cada vendedor atiende a los clientes en el producto del que es especialista  va a compensar los incentivos anteriores.  Al definir una comisión anual por un lado, se piensa que se ha compensado, sin embargo la relación de ventas 75/25, donde la división de clientes a los generalistas son los más grandes y especialistas son los más pequeños, puede afectar de manera importante el ingreso, y da cuenta de una revisión poco minuciosa del tema.  Esto no es sencillo, si se considera que los vendedores  a pesar de tener productos diferentes pueden tener adicionalmente, “choques” buscando optimizar sus beneficios, a costa de la atención y el servicio a sus clientes.