Central Steel Door Company

Kasus Aplikasi

“Bos, Saya Pikir Kita Memiliki Sebuah Masalah”.

Central  steel door company telah berbisnis selama 20 tahun, berhasil menjual serangkaian pintu baja tingkat industry, dan juga perangkat keras dan benda – benda yang dibutuhkan untuk pintu baja tersebut. Berfokus sebagian besar di Amerika Serikat dan Kanada, perusahaan secara bertahap telah meningkatkan kehadirannya di area New York, pertama ke New England dan kemudian ke Panta Atlantik, kemudian melalui Midwest dan barat, dan akhirnya ke Kanada. Strategi perluasaan dasar adalah selalu sama : pilih sebuah area, bukalah sebuah pusat distribusi, pekerjakan seorang manajer penjualan regional, kemudian biarkan manajer penjualan  regional  tersebut membnatu menyusun staf pusat distribusi dan memperkerjakan perwakilan penjualan local.

Sayangnya, kebehasilan tradisional perusahaan dalam menemukan bantuan penjualan tidak diluaskan kepada operasinya di luar negeri. Dengan diperkenalkannya mata uang baru Erop, Mel Fisher, direktur dari Central Steel Door, memutuskan untuk meluaskan perusahaannya ke luar negeri, ke Eropa. Namun, perluasan itu tidak mulus sama sekali. Ia telah berusaha selama tiga minggu untuk menemukan seorang manajer penjualan dengan memasang iklan di Internasional Herald Tribune, yang dibaca oleh orang-orang bisnis eropa dan oleh ekspatriat Amerika yang tinggal dan berkerja di Eropa. Walaupun iklan yang diletakkan di Tribune itu juga dilakukan selama sekitar satu bulan di web internet Tribune, Mr. Fisher sejauh ini hanya menerima lima lamaran. Satu kemungkinan datang dari kandidat yang disebut Mr. Fisher sebagai “ jiwa yang hilang”- orang yang kelihatannya menghabiskan sebagian besar waktu mereka melakukan perjalanan dari Negara ke Negara sambil minum kopi di kafe pinggir jalan. Saat ditanya apa yang telah dikerjakannya selama tiga tahun terakhir, salah satunya memberitahu Mr. Fisher bahwa ia telah “ ke mana – mana” .

Aspek lain dari aktivitas SDM internasionalnya juga sama bermasalahnya. Fisher telah mengirimkan dua manajer penjualannya di AS ke Eropa untuk sementara menjalankan operasional di Eropa, etetapi mengabaikan membuat paket kompensasi yang akan menutupi biaya hidup yang relative besar di Jerman dan Belgia. Salah satu akhirnya tinggal disana saat musim yang bagus saja, dan Mr. Fisher amatlah terkejut saat diberitahu oelh pemerintah Belgia bahwa manajer penjualannya berutang ribuan dolar dalam pajak local. Manajer itu telah memperkerjakan sekitar 10 orang local untuk mengisi staf dari Eropa yang penuh waktu disana, tingakat penjualan jadi mengecewakan, sehingga Fisher memutuskan untuk memberhentikan sekitar separuh karyawan pusat distribusi itu. Saat itulah ia mendapatkan sebuah telepon darurat dari manajer penjualan semenatranya di Jerman : “ saya baru saja diberitahu bahwa semua karyawan ini harus memiliki kesepakatan pekerjaan tertulis dan bagaimanapun kita tidak dapat memebrhentikan siapapun tanpa paling tidak pemberitahuan satu tahun sebelumny, dan otoritas local disini sangat ketat. Bos, kupikir kita memiliki sebuah masalah”

Pertanyaan

1. Berdasarkan pada bab ini dan kasus diatas, sususnlah sebuah daftar tentang 10 kesalahan SDM inetrnsional yang sejauh ini telah dilakukan oleh Mr. Fisher
2. Menurut anda bagaimana dengan memperkerjakan seorang manajer oenjualan orang asli Eropa? Jelaskan jawaban anda.
3. Apa yang akan lakukan jika anda adalah Mr. Fisher?

Jawaban.

1. Kesalahan Mr.Fisher yaitu:

1. Sistem perekrutan karyawan yang dilakukan Mr. Fisher kurang luas karena hanya terbatas katakanlah pada para pembaca Herald Tribune jadi tentu saja pelamar hanya terbatas pada pembaca tabloid tersebut walaupun mereka meletakkannya juga di dalam web tabloid mereka padahal jika diletakkan di tabloid yang lebih banyak lingkupan pembacanya, bisa jadi jumlah pelamar akan meningkat dan lebih beragam.
2. Tidak melakukan analisis pekerjaan terlebih dahulu sebelum membuat iklan yang difokuskan kepada para ekspatriat ataupun para businessman yang berada di Eropa.
3. Spesifikasi pekerjaan dan kualifikasi pelamar mungkin tidak diikut sertakan oleh Mr.Fisher, sehingga pelamar yang berniat untuk ikut tidak benar-benar sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
4. Mr. Fisher tidak melihat perbedaan budaya dan hukum yang berlaku di Negara Eropa tempat kantor pendistribusian yang didirikan dan menjalankan perusahaan tersebut  dengan cara Amerika, sehingga tentu saja hal tersebut dapat menganggu proses pekerjan di Negara tersebut karena setiap negara atau daerah memiliki perbedaan budaya, lingkungan sosial, standar intelektual orang, gaya bekerja dan hukup terhadap pekerjaan yang ada di Eropa tidak sama dengan di Amerika Serikat.
5. Di sisi lain, paket kompensasi dan manfaat faktor-faktor lain untuk menunjukkan kesalahan dari keputusan Fisher jelas. Dia sementara dipindahkan dua manajer penjualan Amerika untuk bekerja ke Eropa dan tidak kekhawatiran tentang mengubah paket kompensasi mereka. Biaya hidup yang lebih tinggi dari Eropa pada umumnya dan Belgia, Jerman khususnya bila dibandingkan dengan orang-orang di AS membuat orang-orang ini tidak bisa menyeimbangkan uang saku mereka. Dengan jumlah uang yang tetap dalam paket kompensasi, itu tidak terjangkau bagi orang-orang yang tinggal di sana. Oleh karena itu, setelah beberapa bulan, fisher diberitahu oleh Pemerintah Belgia yang manajer penjualan nya berutang ribuan dolar.
6. Tidak mencoba untuk merekrut orang-orang lokal Eropa yang pastinya lebih menguasai pasar dibanding dengan mengirimkan manajer Amerika mereka yang selain lebih menguras banyak biaya seperti yang dikatakan diatas, manajer Amerika ditakutkan kurang menguasai pasar Eropa sehingga penjualan mereka kurang berkembang.

1. akrab dengan bisnis perusahaan, hanya akrab dengan bisnis perusahaan dalam rangka untuk lebih memahami rencana penjualan.
2. akrab dengan hukum setempat, khususnya ketentuan hukum setempat pada aspek tenaga kerja, sehingga untuk lebih baik dan staf Berurusan dengan hubungan kerja.
3. untuk memobilisasi antusiasme staf dan pembentukan mekanisme yang mengikat. Hanya laki-laki memotivasi staf penjualan hingga Lebih meningkatkan volume usaha perusahaan. Tetapi orang-orang yang inert, dan Anda ingin mendorong, tetapi juga mekanisme pengendalian Untuk terus mendesak karyawan untuk mengerti dan memahami dinamika kerja staf penjualan bersama-sama untuk meningkatkan bisnis perusahaan.
4. untuk menemukan keseimbangan yang tepat dari kepentingan titik untuk orang-orang dan perusahaan, komisi aturan bisnis harus masuk akal.