El Caso De Coasín Comunicaciones

1. Contexto: El caso de Coasín Comunicaciones

Seleccionamos el caso de una PyME argentina (Coasin Comunicaciones), fundada en 1953, que brinda servicios de radioenlaces, videoconferencias, servidores y sistemas de seguridad a empresas. Coasín cuenta con +100 empleados y forma parte de un grupo de empresas (OCSA) dirigidas por un Directorio constituido, en su mayoría, por miembros pertenecientes a familiares de los socios fundadores. Su Gerente General (“Pedro”) es un profesional con experiencia en el rubro quien, por lo general, lidera el proceso de toma de decisiones de Coasín de manera integral.

El conflicto surge a partir de que uno de los miembros del Directorio (“Juan Pablo”), hijo de un accionista de mucho peso, se atribuye la tarea de verificar las órdenes de compra y contratos firmados con clientes como mecanismo de control a la fuerza de ventas. Él mismo rechaza sistemáticamente toda iniciativa comercial que proyecte una rentabilidad inferior a un 30%, independientemente del potencial de la relación comercial, de la situación financiera de la compañía y, la mayoría de las veces, omitiendo los argumentos a favor de Pedro (Gerente General).

Uno de los objetivos profesionales de Pedro es “hacer despegar” Coasín de una “PyME familiar” a un proveedor de  clientes corporativos de primera línea. Desafortunadamente, debido a la “política comercial” impuesta por el directorio, Pedro corre con dificultades para cerrar contratos estratégicos con clientes corporativos de alto perfil (ej., Claro, Telecom, Nextel, etc.) lo cual no sólo está mermando su capacidad de lograr targets de crecimiento, expandir la compañía y, a nivel personal, su credibilidad en el mercado.

No es raro escuchar a viva voce las frustraciones e impotencia de Pedro en este sentido lo cual, a su vez, genera desmotivación y desconcierto de los empleados de Coasín: ¿existe consenso / claridad  sobre una estrategia de la empresa? ¿Es sostenible esta situación en el largo plazo?

1. Análisis de Comportamiento organizacional

Lo primero que llama la atención del caso e Coasín, son los aspectos relacionados con el “control” que ejerce el Directorio – el cual, a primera vista, “sobrepasa” sus funciones esenciales de “rectificación” y “monitoreo” de los resultados de la operación del negocio (en manos del Gerente General) tomando algunas atribuciones operativas (como, por ejemplo, la verificación de órdenes de compra y contratos). El control, como sabemos, no tiene una función distinta a la regulación del comportamiento humano – y a generar un contexto percibido como “seguro” y “predecible”.

Pero no solo el control se ejerce de manera interna y vertical; existen fuerzas disciplinadoras, además del control interno ejercido por el Directorio.

En ese caso, se destaca el Mercado de productos y factores de producción en donde “clientes, proveedores, y empleados insatisfechos” ejercen control sobre el rumbo de las organizaciones. En este sentido, la política comercial y un manejo pobre de la cúpula de líderes de sus diferencias puede tener un efectivo y multiplicador entre sus stakeholders.

Aunque la práctica comercial en Coasín se encuentra “parcialmente” alineada con un foco en resultados cuatitativos (Harold Geneen), que genere confianza y predictibilidad de los resultados, cuando el foco es excesivo – como parece ser el caso - puede generar miopía en torno a una estrategia más a largo plazo, y destruir valor.

El Directorio de Coasín enfrenta desafíos culturales, en torno a dónde reside el poder de decisión – por el momento, como es común en empresas familiares, parece acercase a la decisión de “los dueños”. Para asegurar un crecimiento sostenible, de acuerdo a Jensen, el poder de decisión debe transicionar hacia donde resida el conocimiento técnico del mercado / negocio (ej. el CEO y su equipo de Managers)

Estos sistemas tradicionales pueden generar un apego excesivo a la certidumbre, a la “manera conocida / legítima de hacer las cosas” de la mano de grandes ineficiencias – llevando a la destrucción de valor, que incluye fuertes pérdidas de “espectaculares oportunidades de negocio” y fuga de talentos.

Adentrándonos un poco más en los esquemas de comportamiento humano en las organizaciones – vemos que, en el Directorio de Coasín, impera un comportamiento similar a lo descripto por el Pain Avoidance Model (PAM) en donde: se “postergan” conversaciones dolorosas, incómodas (pero “necesarias”) en relación al impacto de decisiones inviables para el negocio (Peck)

La disciplina personal de Pedro como Gerente General y líder, en este caso como en otros, resulta clave – y parte de esta disciplina consiste en que él mismo “asuma la responsabilidad” de su fallida comunicación con el Directorio como parte de una gestión pobre de las relación. Adoptar una actitud de Player (Kofman) “este es mi problema, y depende de mí / nosotros resolverlo” constituye una postura superadora al conflicto debido a las diferencias de visión de negocio que persiste.

Un modelo REMM, su contraparte, tiende a responder a las restricciones naturales del contexto buscando alternativas viables, creativas y nuevas para derrotar los obstáculos. Esto es, según Jensen, “la esencia del management y de los negocios.”

Para que un modelo REMM prevalezca, adicionalmente, se requieren de maestría emocional sobre la situación de conflicto y de una capacidad de razonamiento, negociación y desapego emocional de las partes. Abajo se sugieren algunas recomendaciones a Pedro en este sentido.  

Sobre la cuestión de la cercanía del conocimiento de la toma de decisiones de negocio – no contamos información suficiente para inferir si la “política comercial” que defiende la rentabilidad a expensas del crecimiento guarde relación con cierta desconfianza preexistente con las aptitudes del Gerente General (y/o su equipo de managers) para liderar la operación de Coasín. En todo caso, el CEO debería tener las facultades de poder tomar decisiones de este nivel – así como hacerse cargo de las consecuencias (incluyendo, el ser removido de sus funciones si su estrategia no arroja los resultados esperados). El Directorio, al apoyar el veto de Juan Pablo (accionista), también es corresponsable de la pérdida de valor / posibilidades de crecimiento para Coasín y sus empleados. Potencialmente, si Pedro decide abandonar la empresa como resultado del cansancio y las frustraciones por la falta de padrinazgo del Directorio en su estrategia comercial, también podría ser un costo alto para la organización dado que el costo de transferencia de conocimientos especializados de una posición como la de Pedro (Gerente General) en una industria de este tipo es altísimo, y casi inviable sin un plan de sucesión efectivo.