Low Cost Airlines

9.5. RASPUNSUL COMPANIILOR AERIENE

TRA]ITIONALE

Provocarea acceptatÐ"¤ de companiile aeriene traditionale constÐ"¤ In dezvoltarea unei strategii croite In functie de conditiile pietei. Alegerea depinde de propriile capabilitÐ"¤ti, de importanta i caracteristicile pietei, precum i de gravitatea amenintÐ"¤rii.

In Figura nr. 9.7 se prezintÐ"¤ cele cinci strategii de piatÐ"¤ care se practicÐ"¤ pentru adaptarea la competi~ia low-cost:

• Strategia retragerii constÐ"¤ In cedarea anumitor piete competi~iei pentru concentrare pe rutele cele mai profitabile. La aplicarea acestei strategii, este necesar sÐ"¤ se ia In considerare: impactul opera~iunilor care rÐ"¤mÐ"Ñžn In portofoliul firmei, disponibilitatea altor oportunitÐ"¤ti profitabile, riscul IntÐ"¤ririi noilor veniti i faptul cÐ"¤ retragerea afecteazÐ"¤ loialitatea clientilor.

• Prevenirea competitiei low-cost presupune adaptarea pre~urilor utilizÐ"Ñžnd tactici de marketing agresive. Se poate preveni astfel atÐ"Ñžt intrarea pe pia~Ð"¤ a noilor competitori, cÐ"Ñžt i descuraj area celor prezen~i. Cheia succesului este reprezentatÐ"¤ de restructurarea costurilor. AceastÐ"¤ strategie nu este popularÐ"¤. Problemele care apar sunt: rezistenta sindicatelor, scÐ"¤derea moralului angaja~ilor sau confuzia consumatorilor. 0 alternativÐ"¤ a acestei strategii constÐ"¤ In crearea unei noi mÐ"¤rci cu identitate low-cost.

• In strategia coexistentei, actorii traditionali cedeazÐ"¤ pÐ"¤r~i din pia~Ð"¤ competitorilor low-cost, evitÐ"Ñžnd pierderile asociate cu concurenta intensÐ"¤. AceastÐ"¤ op~iune este atractivÐ"¤ In situatia existentei segmentului premium, dar este riscantÐ"¤ datoritÐ"¤ dorintei companiei low-cost de a urmÐ"¤ri acapararea unei cote din ce In ce mai mare de pia~Ð"¤.

• Unirea fortelor (cooperarea) presupune retragerea companiei aeriene traditionale de pe rutele necompetitive i Incheierea de acorduri de pia~Ð"¤ cu competitorul sÐ"¤u low-cost, pentru ca primul sÐ"¤ opereze rutele premium, iar al doilea segmentul low-cost i de cÐ"¤lÐ"¤torii de vacantÐ"¤. AceastÐ"¤ strategie poate fi

beneficÐ"¤ ambelor pÐ"¤r~i, de i existÐ"¤ riscul ca transportul aerian low-cost sÐ"¤ se dezvolte pe seama companiei aeriene traditionale.

• Companiile aeriene au posibilitatea de a juca ofensiv, profitÐ"Ñžnd de fiecare oportunitate pentru a forma industria In propriul lor avantaj.

Competi~ia foarte puternicÐ"¤ dintre ei i noii intrati pe pia~Ð"¤, poate functiona ducÐ"Ñžnd la eliminarea lor.

Figura nr. 9.7. Tipuri de strategii low-cost

Companiile aeriene traditionale au reinventat opera~iunile lor pentru a- i apÐ"¤ra pozi~iile pe pia~a transporturilor aeriene recurgÐ"Ñžnd la:

• introducerea unor aeronave mai eficiente;

• introducerea programelor de fidelizare a consumatorilor i de rÐ"¤splÐ"¤tire a celor mai loiali;

• reducerea costurilor (prin modificarea contractelor cu sindicatele pentru a plÐ"¤ti noii angaja~i mai pu~in);

• realizarea unor achizitii pentru a rationaliza costurile excesive;

• aplicarea unor programe de expansiune;

• construirea unor retele extinse hub-and-spoke, creÐ"Ñžnd economii de scarÐ"¤ prin dominarea anumitor regiuni;

• dezvoltarea unui management al cÐ"Ñž tigului pentru a se adapta tarifelor reduse ale competitorilor.

In plus, companiile aeriene traditionale reduc costurile mult mai agresiv decÐ"Ñžt Inainte, astfel IncÐ"Ñžt diferentele maj ore dintre ele i companiile aeriene low-cost se diminueazÐ"¤ considerabil, i investesc foarte mult pentru dezvoltarea segmentului business.

9.6. ANALIZA SISTEMULUI "LOW-COST"

Mc Dermott (2002) sublinia "In multe privinte, succesul companiilor low-cost s-a datorat eiementuiui de noutate - In termeni de produs i provocÐ"¤ri adresate companiilor aeriene traditionale. Acest lucru face dificil de prevÐ"¤zut viitorul lor, a a cum noutatea pÐ"¤le te iar companiile traditionale se ridicÐ"¤ i acceptÐ"¤ provocarea...".12

9.6.1. Modelul economic al companiilor aeriene traditionale

Conform acestui model, companiile aeriene traditionale I i bazeazÐ"¤ performanta pe capacitatea de a oferi servicii globale consumatorilor sÐ"¤i, permi~Ð"Ñžndu-le sÐ"¤ cÐ"¤lÐ"¤toreascÐ"¤ pe Intregul glob, pe rute cÐ"Ñžt mai rapide. In plus, modelul se bazeazÐ"¤ pe oferirea unei game complete de produse i servicii, i pe adaptarea acestora In functie de nevoile fiecÐ"¤rui segment de clientelÐ"¤. De cele mai multe ori I i concentreazÐ"¤ atentia asupra segmentului "business" pe curse lungi (cu o duratÐ"¤ mai mare de douÐ"¤ ore), foarte atra i de servicii.

In cazul companiei de transport aerian traditionalÐ"¤, cursele lungi reprezintÐ"¤ punctul central al activitÐ"¤tii, iar serviciile rÐ"¤mÐ"Ñžn axa principalÐ"¤, chiar dacÐ"¤ de cele mai multe ori are loc o risipire de eforturi.

Companiile de transport folosesc hub-ui pentru a alimenta cu pasageri reteaua de transport pe curse lungi (Figura nr. 9.8).

Eficienta modelului companiilor aeriene traditionale este bazatÐ"¤ pe capacitatea acestuia de a oferi clientilor un serviciu global, anume acela de a cÐ"¤lÐ"¤tori In jurul globului. Acest sistem necesitÐ"¤ o retea foarte bine dezvoltatÐ"¤, constituitÐ"¤ din:

~ Aliante Intre companiile mari;

12 D.G.A.C., Les besoins et perspectives de dÐ"©veloppement de l'offre aÐ"©roportuairefrancaise et europÐ"©enne, 2002

• O re~ea structuratÐ"¤