Post Merger Management

1. Einleitung

Im Zuge von weltweit zu beobachtenden Globalisierungstendenzen werden UnternehmenszusammenschlÑŒsse immer mehr als geeignete Reaktion auf erhцhten Wettbewerbs- und Kostendruck angesehen. Mit solchen Akquisitionen sind klar definierte Absichten verbunden, so werden vor allem Synergieeffekte geplant, welche sich in strategischen und besonders in finanziellen Vorteilen niederschlagen sollen . Nicht jede Akquisition bringt jedoch den erhofften Erfolg mit sich. Zahlreiche Analysen belegen, dass die hochgesteckten Ziele nur in wenigen FÐ'llen erreicht werden kцnnen.

So untersuchte das Institute for Mergers & Acquisitions (IMA) im Zeitraum von 1994 bis 1998 103 UnternehmenszusammenschlÑŒsse anhand der relativen Umsatzentwicklung. 44 % aller ZusammenschlÑŒsse wurden dabei als Erfolg, 56 % jedoch als Misserfolg eingestuft .

Andere Autoren sprechen sogar von einer Misserfolgsrate von bis zu 78,5 % . Hierbei muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass der Erfolg von Fusionen schwierig zu ermitteln ist, da keine Einigkeit darÑŒber besteht, in welchem Zeitrahmen und zu welchem Zeitpunkt dieser zu messen ist und welche Kriterien dabei genau anzulegen sind .

Einer der HauptgrÑŒnde, warum mehr als die HÐ'lfte aller Fusionen und Akquisitionen in Deutschland scheitern, ist eine „fehlende oder mangelhafte Integrationspolitik mit dem Ziel einer geeigneten und optimalen ZusammenfÑŒhrung der bislang getrennten UnternehmensaktivitÐ'ten" . Diesen FolgeaktivitÐ'ten werden oftmals nicht im erforderlichen MaЯe Aufmerksamkeit geschenkt. Letztendlich entscheidet aber gerade das Gelingen der Integration ÑŒber den Erfolg oder Misserfolg von Fusionen und Akquisitionen. Der Fokus darf nicht allein nur auf die „hard facts" wie die Finanzsituation oder die Organisationsstrukturen gerichtet werden. Ebenso bedeutsam ist es, die „soft facts" einzubeziehen. Dazu gehцrt vor allem der professionelle Umgang mit Kommunikation und Unternehmenskultur. Diese Schwerpunktthemen werden als erfolgskritische Instrumente fÑŒr die Integration herausgearbeitet. Besondere BerÑŒcksichtigung in dieser Arbeit findet die „Dimension Mensch".

2. Einordnung des Begriffes Post-Merger-Management

Die Aufgabe des Post Merger Managements im Rahmen einer Fusion ist die „Planung, Gestaltung und DurchfÑŒhrung von MaЯnahmen zur Integration der fusionierten Unternehmen" .

Der komplexe Gesamtablauf von Akquisitions- und Fusionsvorhaben kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. In der Literatur werden ÑŒblicherweise drei - stark untereinander abhÐ'ngige - Phasen unterschieden: eine Pre-Merger-Phase, eine Merger-Phase und eine Post-Merger-Phase.

Abbildung 1: Quelle: Eigene Darstellung

Die Konzeptions- oder Pre-Merger-Phase legt in der Hauptsache die strategische Positionierung fest, wozu die Analyse und Auswahl des Partners zÐ'hlt. Hierbei spielt die Due Dilligence, die eine Vielzahl von Risiken im Vorfeld identifizieren soll, eine besondere Rolle. Die Transaktions- oder Merger-Phase beinhaltet den „eigentlichen Deal", also die Vertragsverhandlung und den Vertragsabschluss. Der Hauptteil des Post Merger Managements ist zeitlich nach der rechtlichen Verschmelzung, also in der Post-Merger-Phase angesiedelt. Die Integration von Unternehmen sollte jedoch mit einer Integrationsplanung beginnen, die bereits wÐ'hrend der Due Dilligence einsetzt. Denn die erfolgreiche Integration ist ein ganzheitlicher Prozess, der systematisch vorbereitet und strukturiert sein will .

3. Das „7-K-Modell": Wesentliche Aspekte eines Mergers

Mag die ErklÐ'rung fÑŒr die zunehmende Zahl von Merger-AnkÑŒndigungen einfach sein, so ist die ErklÐ'rung fÑŒr Misserfolge bei der Umsetzung - und umgekehrt das Aufzeigen von Erfolgsfaktoren - umso schwieriger.

Im folgenden wird das 7-K-Modell der Integration vorgestellt, das als erste Strukturierung der komplexen Herausforderung dienen soll. „Es versucht die sieben Kernfaktoren des Fusionsmanagements zusammenzufÑŒhren: (1) Die Koordination des Post Merger Managements, (2) Kultur, (3) Kommunikation, (4) Ko-Produzenten und Kunden, (5) Kernbelegschaft, Kompensation und Karriere-Modelle, (6) Knowledge-Management sowie (7) die Kontrolle des Fusionsmanagements selbst (Post Merger Audit)" . „Alle sieben Kernelemente haben direkten Einfluss auf цkonomische und psychische Kosten der Integration" . Es wird also der Frage nachgegangen, welche Faktoren im Kern Erfolg versprechen, wo die entscheidenden Problemfelder im Integrationsprozess liegen und welche Fehler zwingend zu vermeiden sind. Die Frage nach einer erfolgreichen Integration wird hinsichtlich unterschiedlicher Aspekte beleuchtet. Durch die Kennzeichnung von erfolgsrelevanten Integrationsdeterminanten ist eine KomplexitÐ'tsreduktion des Integrationsprozesses zumindest auf theoretischer Basis beabsichtigt.

Abbildung 2: Quelle: Jansen, Stephan A. (2000) S. 336

3.1 Koordination der Integration

Der Integrationsprozess kann nur dann erfolgreich durchgefÑŒhrt werden, wenn er vorab geplant und strukturiert wird.

Stephan Jansen, Chef des Institute for Mergers & Aquisitions, zufolge kann die Integrationplanung als Phasenmodell verstanden werden, die mit der Definition konkreter Integrationspotenziale bereits in der Phase des Partnerscreenings beginnen sollte. Darunter fÐ'llt der Abgleich von Integrationsmцglichkeiten und die GrobschÐ'tzung des Integrationsaufwandes und der mцglichen Vorteile aus der Integration . „Bereits bei den ersten Kontakten mit den potenziellen Zielunternehmen mÑŒssen diese Themen mitdiskutiert werden, da es im Rahmen der SynergieerschlieЯung und der Integrationskosten wesentlichen Einfluss auf die Kaufpreisermittlung hat" .

AnschlieЯend werden beide Organisationen hinsichtlich der Notwendigkeit zur Integration oder Differenzierung geprÑŒft, um so den synergieoptimalen Integrationsgrad zu ermitteln. Eine Integration ist keineswegs stets mit einer 100-prozentigen Verschmelzung beider Unternehmen gleichzusetzen. Vielmehr gilt es zu ÑŒberprÑŒfen, „ob und wie stark beide Unternehmen zusammenwachsen sollen, damit die in die Fusion oder Akquisition gesetzten Erwartungen erfÑŒllt werden" .

In einem dritten Schritt mÑŒssen die IntegrationsaktivitÐ'ten konkretisiert werden. Notwendige MaЯnahmen und Projekte sowie die dazugehцrigen