Risikomanagement Kundenspezifischer Investitionen In Der Kontraktlogistik

Im Folgenden soll der Begriff Ð'„Outsourcing" erklÐ"¤rt werden, um verstÐ"¤ndlich zu machen, aus welchen GrÐ"јnden ein TeilgeschÐ"¤ft von einem Unternehmen auf ein anderes Ð"јbertragen wird. Ð'„Outsourcing is one of the most prevalent trends in today's business environment" (Bragg, 1998, S. xi). Das GeschÐ"¤ftsumfeld ist geprÐ"¤gt von sich dynamisch Ð"¤ndernden Marktbedingungen und einem wachsenden Wettbewerbsdruck. Dies veranlasst die Unter-nehmen, sich vermehrt auf ihr KerngeschÐ"¤ft zu konzentrieren. Dazu mÐ"јssen die Unterneh-men die Ressourcen, welche ihnen zur Herstellung ihrer Produkte und Dienstleistungen (DL) zur VerfÐ"јgung stehen, effizient einsetzen. So kÐ"¶nnen Kernkompetenzen entstehen, welche die Unternehmen wettbewerbs- und Ð"јberlebensfÐ"¤hig machen.

Die AktivitÐ"¤ten, welche nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehÐ"¶ren, soll-ten in Form eines Outsourcings ausgelagert werden. Es ist aber nicht gesagt, dass es dadurch zu einer Entlastung des Managements kommt, da stattdessen die internen und externen Schnittstellen koordiniert werden mÐ"јssen. Outsourcing (=Outside Resourcing) verfolgt den Zweck, schlanke und kostengÐ"јnstige Strukturen im Sinnes eines Lean Management zu e-tablieren (Ruoff, 2001, S.76). Das Hauptziel ist es jedoch, Kosten einzusparen und vor al-lem kalkulierbarer zu machen, da damit gerechnet wird, dass nach einem erfolgten Outsour-cing keine bzw. weniger fixe Investitionskosten fÐ"јr die benÐ"¶tigte Infrastruktur anfallen, welche immer mit einem Risiko behaftet sind.

Aber auch die variablen Kosten kÐ"¶nnen gesenkt werden, da ein Outsourcing-Anbieter auf-grund der Ð'„economies of scale" oftmals die DL gÐ"јnstiger vollbringen kann als diese von dem outsourcenden Unternehmen jemals selbst hÐ"¤tte geleistet werden kÐ"¶nnen. (Ruoff, 2001, S.2) Das liegt vor allem auch daran, dass die Mitarbeiter des Logistikdienstleisters (LDL) durch Lern- und Erfahrungskurveneffekte, aber auch aufgrund von Aus- und Weiterbil-dungsmassnahmen ein Kostensenkungspotential darstellen.

Ferner soll erwÐ"¤hnt werden, dass verschiedene Institutionen im Logistikkanal aufgrund von Tarifvereinbarungen unterschiedliche Lohnkosten aufweisen kÐ"¶nnen. Ausserdem kÐ"¶nnen durch die Spezialisierung WarenstrÐ"¶me gebÐ"јndelt werden. Dadurch lohnt es sich in neue Technologien zu investieren und die Rationalisierungs- und Effizienzvorteile voran zu trei-ben. (Kleer, 1991, S.31)

Es gibt auch FÐ"¤lle, in denen das Outsourcing nicht zu den gewÐ"јnschten Kosteneinsparungen gefÐ"јhrt hat, da langfristige Kostenentwicklungen nicht planbar sind und auch das Outsour-cing selbst hohe Kosten beanspruchen kann. Ein typisches Merkmal des Outsourcing-Managements sind nÐ"¤mlich Planungs- und Entscheidungsunsicherheiten. Des Weiteren ist ein Outsourcing bis zu einem gewissen Grad immer mit einem Autonomieverlust verbun-den. Auch die MarktnÐ"¤he kann verloren gehen, wenn logistische Funktionen wie bspw. Wa-renanlieferung oder Auftragsannahme ausgegliedert werden, weil der direkte Kontakt zum Kunden bzw. zum Abnehmer verloren geht.

Doch OutsourcingÐ"јberlegungen werden nicht nur aus Kostengesichtspunkten relevant, son-dern es wird darin auch vermehrt Potential fÐ"јr strategisch relevante Chancen gesehen. Out-sourcing bewirkt nÐ"¤mlich auch eine Reduktion der WertschÐ"¶pfungstiefe. Jedes Unterneh-men konzentriert sich nur noch auf einen kleinen Teil der WertschÐ"¶pfungskette, die er von allen am besten beherrscht. (Bruch, H., 1998, S. 6) Dadurch werden die Grenzen zwischen den Unternehmen verschoben und werden in Zukunft wohl weitgehend ganz verschwinden. Die Allianzen und Kooperationen zwischen den Unternehmen werden deshalb immer wich-tiger, um am Ende der langen WertschÐ"¶pfungskette den Kunden zufrieden zu stellen. Ge-meinsam kÐ"¶nnen die kooperierenden Unternehmen einzigartige Ressourcen und strategische Erfolgspositionen aufbauen. Bei der Bildung von WertschÐ"¶pfungspartnerschaften kÐ"¶nnen Synergieeffekte und Rationalisierungsvorteile durch kooperative Beziehungen ausgenutzt werden. Man ist zu der Einsicht gekommen, dass traditionelle, konfliktbehaftete Beziehun-gen zwischen GeschÐ"¤ftspartnern zu einem Nullsummenspiel gefÐ"јhrt haben, die es nun durch Ð'„Win-Win-Partnerschaften" zu ersetzen gilt (Kleer, 1991, S.29).

An dieser Stelle erscheint es sinnvoll, eine Klassifizierung der Kooperationsinterdependenz vorzunehmen, da das Ausmass der Kooperationsinterdependenz entscheidend fÐ"јr die Wahl der Vertragsbeziehung und den Einsatz von Koordinationsinstrumenten ist. Anhand der Kri-terien KooperationsintensitÐ"¤t, Spezialisierungsgrad der logistischen DL und dem zur Leis-tungserstellung notwendigen Investitionsbedarf soll eine Kategorisierung der Kooperations-interdependenz vorgenommen werden. (Kleer, 1991, S.65)

Als einziges Kriterium die KooperationsintensitÐ"¤t heranzuziehen wÐ"¤re nicht ausreichend, da anhand dieser nicht erkennbar wÐ"¤re, ob die ausgegliederte Funktion eher eine standardisierte oder ein sehr stark unternehmens- und produktspezifische Leistung darstellt. Ausserdem ist nicht ersichtlich, ob der LDL zum Zweck der kundenspezifischen Leistungserstellung KSI tÐ"¤tigen muss. Jedoch bergen beide dieser Kriterien Auswirkungen auf die AbhÐ"¤ngigkeit zwischen Hersteller und LDL, weil ein hoher Grad an Spezialisierung der logistischen DL, der mit hohen spezifischen Investitionen von Seiten des LDL verbunden ist, die Austausch-barkeit des LDL verhindern.

Auf dieser Ð"Ñšberlegung aufbauend, kann man davon ausgehen, dass die AbhÐ"¤ngigkeit zwi-schen den Kooperationspartnern zunimmt, je grÐ"¶sser die IntensitÐ"¤t der Kooperation, der Spezialisierungsgrad und der Investitionsbedarf seitens des LDL ist. Untenstehende Graphik soll dies verdeutlichen.(Kleer, 19991, S.66) Das Ausmass der Interdependenz, wie sie in dieser Abbildung beschrieben wird, reicht von einer Mindestinterdependenz (Abgrenzung zur GeschÐ"¤ftsbeziehung) bis hin zur Mindestautonomie (Abgrenzung zur Konzernbildung).

Abbildung 1: Kooperations-Interdependenz zwischen Hersteller und Logistikunternehmen in AbhÐ"¤n-gigkeit von der IntensitÐ"¤t, dem Spezialisierungsgrad und dem Investitionsbedarf

(Kleer, 1991, S.66)

Abb. 1: Kooperations-Interdependenz zwischen Hersteller und Logistikunternehmen in Ab-hÐ"¤ngigkeit